Egy cégcsoport, ahol a társcégek kölcsönösen támogatják egymás munkáját, egy testvérpár, akik továbbviszik édesapjuk örökségét és azon dolgoznak, hogy a gyerekeik egy fenntartható, sikeres, több lábon álló céget vehessenek át, amikor eljön az ideje.
Hogyan mutatnád be a céget?
A Galambos Trans Kft.-ről feltétlenül tudni kell, hogy egy cégcsoportnak a tagja. Az alapokat még édesapánk rakta le 1991-ben egyetlen használt tehergépjármű vásárlásával. Én ’93-ban csatlakoztam a céghez, mint fuvarszervező, az öcsém pedig ’95-ben, mint gépjárművezető. A pontos, precíz és rugalmas munkavégzésnek köszönhetően folyamatosan fejlődött a cég, egyre több teherautót tudtunk vásárolni, majd 2003-ban édesapám nyugdíjba ment, és azóta 50-50%-os tulajdonosok vagyunk az öcsémmel.
Ha a jelenről kérdeztek, akkor azt tudom mondani, hogy egy stabilan működő, de abszolút fejlődésre vágyó cégről van szó. A fejlődésnek azon módjait keressük, ami nem jön zsigerből. A mi hozzáállásunk az, hogy tudjuk, hol vannak a határaink, és folyamatosan azt keressük, hogy hogyan tudjuk azokat átlépni.
Immár 20 éve, hogy átvettétek édesapátoktól a cég vezetését. Milyen változásokkal, újításokkal járt ez?
A generációváltásnak az volt az egyik következménye, hogy eldöntöttük, nem csak fuvarozással szeretnénk foglalkozni, hanem egyéb kiegészítő szolgáltatásokkal is. Ennek megfelelően 2006-ban vásároltunk egy ipari ingatlant Szombathely környékén és itt felépítettünk egy logisztikai központot. Ezután azzal a gondolattal mentünk tovább, hogy ha már van raktárcsarnokunk, akkor ahhoz kell parkoló, ha már van parkoló, akkor építünk egy kicsit nagyobbat, hogy a 86-oson közlekedők be tudjanak jönni oda kulturált helyen pihenni, ha pedig már van pihenési lehetőség, akkor legyen lehetőségük ott tusolni és étkezni is. Ehhez szétválasztottuk a céget három részre, hogy minden szegmensnek megfelelő módon és teljeskörűen tudjunk szolgáltatni. Ahogy telt-múlt az idő, egyre több csarnokot építettünk és eljutottunk oda, hogy 2019-ben a Galambos Logistic Kft.-t is három részre bontottuk, így alakult ki a ma már 6 Kft.-ből álló Galambos Cégcsoport. Ennek a gyökere mindenképpen a Galambos Trans Kft., és mivel tudjuk, hogy honnan indultunk és hogy hova szeretnénk továbbmenni, így ennek a cégnek a jelenét és a jövőjét kiemelt fontossággal kezeljük.
Milyen nehézségekkel, akadályokkal találkoztatok az elmúlt években?
Ez nem kifejezetten nehézség, de fontos megemlíteni, hogy nekünk korábban soha nem volt sales tevékenységünk, hanem egész egyszerűen megtaláltak minket a megbízások. Aztán jött a covid, amikor egy időre teljesen megállt a munka, és a kollégáknak el kellett mondanunk, hogy a béreiknek csak az 50%-át tudjuk kifizetni, ezért aki úgy gondolja, keressen magának máshol sikert és szerencsét. Örömmel mondhatom el, hogy mindenki maradt. Ezután jött a konténerválság, amikor az 1000 dolláros konténerfuvarokból 10 000 dolláros fuvarok lettek. Utána jött az orosz-ukrán háború, majd az energetikai válság.
Ha valaki hosszú távra tervez és így is gondolkodik, akkor ezekből a helyzetekből csak úgy lehet jól kijönni, ha minél szélesebb körben és minél mélyebb partnerkapcsolatokat épít ki. Magyarán már nem elég az, hogy mi várjuk, hogy megtaláljon minket a munka és abból hozzuk ki a legtöbbet, hanem annak érdekében, hogy olyan partnerek és területek felé is tudjunk nyitni, amelyeket eddig nem használtunk ki arra pénzt, időt és energiát kell fordítani és áldozni. Éppen ezért a sales tevékenység lesz az, amit most szeretnénk jobban az előtérbe helyezni.
Milyennek látod most a piacot? Mik a meglátásaid az iparágról, és az abban bekövetkezett változásokról?
Én mindig azt mondtam, hogy tanulnunk kell a történelemből, meg abból, hogy tőlünk nyugatra mi zajlott az elmúlt 10-15 évben. A holland fuvarosok már 15 éve eltűntek, a németek 10 éve, az osztrákok meg 5 éve, most elvileg rajtunk lenne a sor, csakhogy tőlünk keletre viszont már nincs akkora volumen, mint amit mondjuk a hollandoknak el kellett szenvednie. Szerintem komolyan kell vennünk a fuvarozást, illetve én azt látom, hogy a közepes családi vállalkozások működnek igazán jól. Nagyjából 30-50 autó – nem több, nem kevesebb. Ahol több van, ott már lépnie kell a cégnek, hogy akkor már inkább 4-500 autó legyen; amelyik kisebb, azok meg sok esetben olyan kis cégek, ahol a család egyik tagja vezet, a másik pedig könyvel.
Az is nagyon érdekes dolog, hogy az iparágban történő generációváltás mennyire átalakította a kommunikációt. Mi egy olyan szerencsés helyzetben vagyunk, hogy a gyerekeink is már olyan életkorban vannak, hogy érettek a teljeskörű munkavégzésre vagy a következő években válnak majd éretté rá – és hál’ istennek úgy látszik, hogy van is hajlandóság a részükről, hogy a családi vállalkozásba jöjjenek. Matyi fiam már hatodik éve itt dolgozik, ami adott neki egy olyan szakmai tapasztalatot és a környékben olyan szakmai elismertséget, amellyel remek kapcsolatokat tudott kiépíteni – akár az én régi kollégáimmal, akár az általa behozott újakkal. Nagyon érdekes azt látni, hogy én annak idején a mobiltelefonra tudtam hagyatkozni, meg a szaknévsorra – amiről a fiatalok már azt sem tudják, hogy mi. Most meg, ha bemegyek a fuvarszervező irodába, akkor minden kolléga előtt legalább 2, de sokszor 3 monitor van, és iszonyat mennyiségű felületen kommunikálnak egymással.
Nekünk azt kell megértenünk, hogy az alattunk lévő generáció már egészen más. Annak idején, ha kaptunk egy fuvarmegbízás-érdeklődést, akkor arra visszaírtunk egy fél oldalas választ. Ha meg most jön egy ilyen kérdés, akkor Matyi odaírja, hogy „500” majd enter. És amikor én ezen csodálkozok, akkor elmondja, hogy azért csinálja így, mert ha leírná azt a sablon szöveget, amit régen használtunk, akkor addigra 23 másik már válaszolt az érdeklődőnek. Ez döbbenetes, de itt tartunk.
Még egyet megemlítenék. Mindenki retteg ettől a mobilitás csomag 2020 helyzettől, hogy 2026-tól a furgonokba is tachográf kell, hogy az autókat, sofőröket haza kell hozni ennyi és ennyi időn belül. De ezt is két oldalról kell vizsgálni. Az egyik oldal az, hogy valóban át kell alakulnia a logisztikának és azon belül a fuvarozásnak. A másik oldala viszont azok a szereplők, akik ebben dolgoznak. Vajon mennyire jó az, hogy egy családapa 3-4 hétre elmegy otthonról? Vagy hogy tőlünk keletebbre akár 2-3 héten keresztül a furgonban kell aludnia a gépkocsivezetőnek úgy, hogy egy normális fekhely sincs kialakítva. És ha már erről beszélünk, azt se felejtsük el, hogy elvileg 2035-re a 300 km-nél hosszabb fuvarok 30%-át vasútra kellene terelni.
Milyen terveitek vannak, illetve hogyan gondolkodtok a jövőre vonatkozóan?
Mint mondtam, én az üzleti és a partneri körben is azt látom, hogy a 30-50 autós fuvarozó cégek tudnak jól prosperálni. Mi most ennek pont a közepén vagyunk, 40-45 autóval. Ha mellétesszük még a raktározást is – ami egy olyan extra felület lesz, ami nem minden fuvarosnál adatik meg –, akkor én olyan 70-80 autót tartok reálisnak, amivel ki lehet használni azt a helyzeti előnyt, hogy a saját raktárunkba érkezik vagy a saját raktárunkból indul útjára az áru.
Aztán természetesen el kell gondolkodnunk azon, hogy hogyan tud ez környezettudatosabban működni. Megvásárolhatjuk a legmodernebb vontatókat és biztosíthatjuk hozzájuk a legjobb szervizt, de egy idő után mindenképpen el kell jutnunk nekünk is az intermodalitáshoz. Szombathelyen ebben segítségünkre lehet majd testvércégünk, a Galambos Logistic Kft., ahol idővel kialakulhat iparvágány és ha össze tudunk gyűjteni olyan volumenű árut, megbízót, partnert, amivel egy Szombathely és Németország között oda-vissza ingázó irányvonatot tudunk kialakítani – akkor ez lehet egy következő fejlődési lehetőség. Azt egyértelműen látjuk a kiírt tendereken, hogy ha valaki intermodális megoldást tud kínálni, akkor az azonnali plusz pontokat jelent. Még ha (egyelőre) nem is annyira költséghatékony megoldás, akkor is nagyon sokat számít, ha egy megbízó ki tudja tenni az oldalára, hogy ő ilyen fuvarozási módokat használ.
Úgy gondolom, hogy innovációra, pontosabban fenntartható innovációra van szükség mindenhol és mindenekelőtt. Hogy ez a jövőkép hogyan alakul, azt nehéz megmondani – nagyjából 1-2 évet látunk előre. Nagyon rövid idő alatt hatalmas változások történhetnek, nem tudjuk, hogy milyen jogszabályokat hoznak, de az intermodalitás biztos, hogy preferált lesz.
Említetted, hogy viszonylag hamar elkezdtetek digitális megoldásokat alkalmazni, már több szoftvert is bevezettetek a céges folyamatok menedzselésére, de előbb-utóbb mindegyiktől meg kellett válnotok, mert nem szolgált ki titeket teljeskörűen. Mit gondolsz, a szoftverek, rendszerek tekintetében is fontos, hogy hosszútávon fenntartható legyen?
Céget vezetni kétféleképpen lehet: vagy zsigerből, vagy tények alapján. Bátran mondhatom, hogy 2016-ig mi zsigeri döntéseket hoztunk, és azt láttuk, hogy működik. Aztán amikor a cégcsoport bővülni kezdett és bejött a logisztika, az ingatlanok és a többi, akkor rá kellett jönnünk, hogy hiába vagyunk testvérpár és hiába tudjuk két, egymástól eltérő szemszögből vizsgálni a dolgokat, ha nem adatok és tények alapján haladunk előre, akkor nagyon nehéz a legjobb döntést meghozni.
Nálunk úgy van, hogy készítünk egy éves gazdasági tervet, ami minden cégre vonatkozóan, havi mélységig le van bontva. Ezen felül egyes területeken heti, más területeken napi jelentéseket kapok, amelyeket a megbeszélések alkalmával kiértékelünk. Ennek ellenére, természetesen sokszor megtörténik az, hogy tervezünk valamit és 3-4 hónap múlva kiderül, hogy az alapján már nem tudunk kalkulálni, mert változtak a körülmények vagy a szabályozások. Ha úgy működnénk, hogy csak félévente vagy évente elemeznénk a helyzetünket, akkor nem tudnánk időben beavatkozni és döntéseket hozni. Ebből a működésből fakadóan, számunkra kiemelten fontos, hogy olyan szoftverrel dolgozzunk, ahonnan könnyen tudunk kinyerni adatokat, ahol néhány kattintással látjuk, hogy melyik autó hány kilométernél tart, milyen fuvarra lehet elküldeni, vagy hogy egy bérszámfejtési adatnál gyorsan és egyértelműen vissza tudjuk keresni, hogy miből állt össze. Ez vezetett ahhoz a döntésünkhöz, hogy bevezetjük az Innomedio Kft. innoTMS szoftverét, mert mindezt biztosítja számunkra. Mi nem fogunk utólag azon bánkódni, hogy az idei évet miért annyival terveztük, amennyivel, hiszen az a múlt, abból tanulunk. A jelen az, hogy gyors megoldást kell találnunk bizonyos kérdésekre, a jövő pedig az, hogy a következő félévben vagy évben még nyereségesebben üzemeltessük a cégeket.
Végezetül: mire vagy a legbüszkébb a cég vezetésével, működésével kapcsolatban?
Amire a legbüszkébbek vagyunk az mindenképpen a generációváltás. Édesapám is szeretett az iparágban dolgozni és valahogyan sikerült azt elérni, hogy mindkét fia is ezzel akart foglalkozni és tud is együttműködni, és valószínűleg mi is tudtunk olyan példát mutatni a gyerekeinknek, hogy ők is ugyanebben lássák a jövőt. Engem sosem az érdekelt, hogy hány ezer négyzetméteres területünk van, hány kamionunk, hány millió kilométert teszünk meg. Hanem az, hogy a következő generációnak példát tudjunk mutatni.
Bízunk benne, hogy tovább fogják vinni ezt a szemléletet, amelybe beletartozik a fenntarthatóság, a környezetvédelem, a partneri hozzáállás, az intermodalitás és a jövőbe mutató gondolkodás.